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唱好国有施工企业绩效管理改革的重头戏

作者:刘硕来源:北京天润公司 浏览次数: 日期:2019-05-14

 

    建筑业 “十三五”发展规划提出深化建筑业体制机制改革,从趋势上来讲要向更专、精方向发展,也就是说管理成为了实现企业利润增长的持续突破点。纵观当下中国大多数建筑企业的发展现状,正处于精细化管理转型阶段,“向管理要效益”已是建筑企业长久发展、获得提升的持续动力。在迈向高质量发展的过程中,绩效管理机制的改革是施工企业尤为关注的重点难点问题,也是深化改革进程中的关键点和重头戏。
    因企制宜,优化绩效管理体系
    建筑企业绩效考核目标的制定要考虑所处行业的特点,立足自身企业的现实情况,结合自身发展战略和市场变化,建立科学的组织结构,要达到既不影响生产经营,又能行之有效地实施考核。首先要明确各部门、各岗位的工作职责,并提出绩效目标对重点岗位的职责、职能要求和对员工的素质要求,企业绩效目标和组织结构的构建决不能清一色照搬照抄、生拉硬套同类企业的标准。从内容上要体现公司整体的战略目标,从时间上实行年度考核和分阶段考核相结合,体现了建筑企业项目管理长期性、持续性和阶段性发展的特点,从而实现了绩效考核目标的稳定落实。部门和项目部作为内部相对独立的管理机构,以完成部门目标和项目经营目标为核心进行资源配置,以部门考核目标完成结果和工程项目的成本、利润等经营指标为中心考核。将短期考核与长期评价有序安排,综合运用管理奖罚手段,最终达到过程管理和结果管理相结合的目的。因企业人员层次不同、价值目标不同,布局呈分散性且流动性较强,故员工级别的目标设置具有相当的复杂性,是管理工作的重点、难点。企业应以落实岗位目标责任制为主,在关注员工业绩的同时,参考员工的能力和态度进行综合评价。
    考评统一,有效利用绩效考评结果
    企业员工作为绩效考评的主体,全员参与决定着绩效考评体系能否正常运转,加强对考核周期内绩效目标的宣传,做好绩效目标的前期沟通工作,在实施考核前做到人人知悉考核体系和考核内容,防止广大员工产生消极对立情绪,让员工意识到绩效管理之于企业管理的科学性、合理性。要针对建筑企业工程项目考核周期长、工作人员分散等特点,周期性考核指标应该在日常基础工作中做好收集,而不是统一在绩效考核结果时收集,应避免工作压力集中和形式主义的滋生。为规避横向的考核误差应采取强制正态分布结果的方法,同时设置统一的绩效考评小组,但要合理进行安排,减少因考核体量过大而导致周期长、过程慢,造成工作延误。绩效管理的核心任务是考核目标的实现,但长久目的是企业的持续发展,帮助企业和员工个人发现自身存在的问题,并依此进行针对性优化改进,从而达到提升企业绩效。因此,绩效管理中要有完备的、行之有效的体系,包括过程的绩效监控与沟通,后续绩效结果的反馈与应用等相关制度,确保将准确的考核结果及时反馈给企业管理者和员工本人,有效运用到事关员工的薪酬、评优、晋升、培训、绩效谈话中,并对考核中暴露的问题在组织和管理方面进行动态调整。
    企业的绩效管理工作不可能一步到位,它会随着环境的变化以及企业出现的新情况而不断的调整和完善。特别是建筑企业,不同的建设内容,考核的重点大不相同,所以企业制定绩效目标后不能一劳永逸,而是需要企业依据自身情况不断调整,通过公司目标、部门项目目标、个人目标三位一体的逻辑关系,促进公司总绩效目标的层层分解与落实,调动所有人员的积极性,逐步形成员工认同的企业文化,并做好考核后续应用工作,为绩效考核的持续运转、企业的可持续发展奠定坚实的管理基础。

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